既生携程，何生艺龙？高度同质化的历史和现实，让艺龙的破局努力止步于原地

　　文《环球企业家》记者 罗燕 黄继新

　　9月26日，艺龙(eLong)宣布了联邦快递金考大中华区董事总经理崔广福的加盟，这是两年来，公司的第四任CEO。而他的两名前任，前麦当劳高管、美籍华裔司徒耀明，和来自控股方Expedia的瑞典人肖恒锐(Henrik Kjellberg)，分别只在这个位置上做了14个月和5个月。

　　并不太难体会崔广福所面临的复杂局面：曾被认为是在线旅游市场双寡头之一的艺龙，市值已跌落为竞争对手携程的1/14；当携程长期享受着30%的净利润率，过去的12个季度中，艺龙只有两个季度勉强盈利；而且，这一切并没有丝毫好转迹象。据公司内部统计，艺龙三年后的用户流失率高达80%多，这就是说，2003年获得的新客户，到了2006年能留下的不到20%。这就意味着，它必须以高成本换来每年约20万名新用户。

　　将和崔共同解决这一系列问题的，是一个异常“年轻”的团队：公司的七名副总中，四人就任未满一年，而他们中加盟艺龙时间最长的，也只有一年零五个月——对于一家有着八年历史的公司，这种资历似乎无法让他们洞悉公司的很多潜在问题。当然，换个角度来看，他们也更有可能作出最为彻底的变革。

　　艺龙的颓势能否被扭转？这有待于未来的验证。但到目前为止，艺龙故事的价值存在于它的失败：它是一家市场第二名公司，有着因与行业领头羊高度同质化，努力破局而不得的故事；它也是一家跨国网络巨头按照自己的需求整合海外并购项目而被迫屡交学费的鲜活案例。

　　只是，很不幸的，这两个故事发生在了同一家公司身上。

　　同质化阴影

　　艺龙的沦落故事，该从2004年5月讲起。在这个月，原本积极筹备上市的艺龙，突然撤回了其招股说明书。

　　关于这一突发变化，外界并不需要等待很久就得到了答案。2个月后，艺龙宣布，全球最大的旅游服务商IAC，以6000万美元代价获得艺龙30%股权。

　　格外重要的是，这并非一次常规意义上的公募前的战略投资。双方还协议规定，IAC拥有最多52%的股份优先认购权，以及96%的董事会投票权。也就是说，在上市后，艺龙的创始人将套现绝大多数股份，并出让几乎全部控制权。

　　与其说这是艺龙创始人唐越的高超手段，不如说这是一种不得已而为之的选择。面对资本市场的质询，艺龙必须回答一个朴素问题：携程已经上市，投资者们为什么要买业务完全同质化的艺龙？

　　几乎无解。有公司元老对《环球企业家》回忆，当时携程的酒店业务收入是艺龙的2.5倍，而机票预订业务的收入是艺龙的7倍。因为两家的业务线完全重合，即使背靠一个巨大市场——业界估算，中国旅游业的总营业额在7500亿元人民币左右——艺龙仍然很难靠自身的短期改变，给投资者一个“说法”。

　　好在，拥有投行工作经验的唐越，懂得价值可以通过另一种形式实现。而在2004年乍暖还寒的网络业，IAC就是一根足以撬动艺龙价值的杠杆。

　　作为当时与雅虎、亚马逊、eBay并称的“四驾马车”之一的网络巨头，IAC在华尔街有足够的信用。它由好莱坞传奇人物巴里·迪勒创办，且有着实实在在的资产：它旗下的在线旅游网站Expedia，在2004年时就有着18亿美元的收入规模。

　　如果说IAC还需要什么，那就是进入美国之外的下一个大市场，中国。而艺龙，恰好有资格成为Expedia跃进中国的那枚棋子(2006年，IAC将Expedia拆分上市，后者成为了拥有艺龙52%股份的控股股东)。

　　这次合作的效果是不言而喻的。当年10月底，艺龙就得以上市，接下来的半个月内，它的股价一路蹿升至23美元以上，比其发行价增长了10美元。

　　但与台前的收获不成正比的是，幕后，分两步获得控股权的IAC，发现自己很难改造这家中国的模仿者：这两家都被定位为“在线旅行服务”的网站，流程上有着根本的不同。

　　Expedia的业务模式是：用户主要在互联网上预订房间，同时通过信用卡支付相关费用。也就是说，Expedia的用户在网络上预订房间那一刻，酒店的房间就以现金结算的方式售出了。这也让它拥有足够的主动权，定期与酒店统一结算。

　　而在中国，无论携程还是艺龙都高度依赖于电话呼叫中心，而且，因为用户在入住时才会支付酒店住宿费用，艺龙们采用的是提前与酒店谈好“预留房”，但并不能保证用户最终会前往消费。因此，收入分享的主动权在于酒店方。

　　因为市场差异一时之间无从改变，Expedia的核心技术——网上服务流程、信用卡支付系统和基于此种模式之上的房间管理技术——完全不能被移植到艺龙来。最终，Expedia所能提供给艺龙的便利，是一套360度全景酒店的功能，即让用户在网页上看到酒店房间和各种设施的直观以及旋转的多角度的画面。

　　但艺龙所急需的，并非所谓的“多角度画面”功能。

　　虽然创立于1999年，但艺龙真正进入在线旅游业，已经是2001年的事情。之前的两年间，它从门户网站变为城市生活资讯网站，中间一度以6800万美元的价格售予美国的Mail.com，又在Mail.com业绩惨淡时以300万美元购回。这一系列波折，让艺龙比其竞争对手携程晚起跑近两年时间。

　　如果说在空间巨大的旅游市场，迟到两年并不影响艺龙通过有效的营销方式获得大量的用户，后发制人的压力也让艺龙难以像携程一样从容锻造一套精良的服务体系。与携程深耕细作于客户服务以确保每名使用携程服务的用户留下来不同，艺龙在用户服务方面做的要差上不止一个档次：互联网上不乏有人抱怨，艺龙拖欠送票时间，或者接线员能够提供的支持有限……一个小细节是，仅就艺龙语音电话否应加入“投诉请拨X”这一选项，内部就讨论过多次，但总是无疾而终。

　　“今天看来，竞争的重点在于执行，”携程联合创始人沈南鹏对《环球企业家》称，“可以说，几年前艺龙的营销显然比携程更好，但现在，携程已经是一台停不下来的执行机器。”

　　看上去，通过IAC入股和上市，融得超过1.2亿美元现金的艺龙，有着足够的资源去逐步完善管理。但过去三年来，这一工作从来没有被有效推进过。

　　接管者

　　变化未能发生，一个重要原因是，上市之后，时任CEO的艺龙创始人唐越就已萌生去意。

　　对于唐越来说，这意味着自由，他获得了足够的经验与资本去开始新的尝试。而对于一家尚不具备深厚企业文化，主要以灵魂人物凝聚团队上下的年轻公司，创始人的离去显然影响深远。

　　2006年2月，艺龙宣布了曾任耐克东南亚区总经理、麦当劳中国公司华南区董事总经理的司徒耀明成为公司的新CEO。唐越在此期间特别表示：司徒是他自己和Expedia花7个月时间找到的人选——但艺龙元老们表示，CEO接班人的选择由Expedia主导，虽然其四五名候选人中并不缺乏一些“业内如雷贯耳的名字”，但Expedia力主美籍人士司徒耀明的进入。

　　不可避免的，唐越淡出同时，艺龙的CFO、CMO、人力资源主管、市场主管等重要位置纷纷易主。在接替人选方面，Expedia选择的同样是一批具有丰富的外企经历、但是缺乏旅游行业经验的职业经理人。

　　据说，司徒耀明给公司员工的第一印象，是他努力展示出一种美国式的亲善形象。比如，他亲自到呼叫中心，对接线员们说：“有什么我可以帮你们的，你就告诉我。”而他的习惯性动作，是双手一同打个响指，表示ok。

　　但这种开明、热情的形象并未维持太久。与司徒耀明接触较多的人士称，他很快将自己的人际圈，缩小到很小的范围内——这是因为，他笃信管理学所说的，每个人直接管理的人数不应超过七人。

　　于是，在进入公司的最初阶段，每见到一名高管，他总会要求对方画出自己管辖部门的组织架构图。而在看过一个大区负责人画出组织架构图后，他哈哈大笑：“居然有十几个人向你汇报？你肯定做不好，我只要有三四个人向我汇报就可以了。”由此，司徒耀明开始了公司架构的调整大计。

　　这也正是留守艺龙的员工们对他信任渐失的开始：一个对公司所处行业的自身特色尚不清晰的CEO，怎么制定相匹配的有效的组织架构？

　　善意的疑惑之后，是越来越多让人忍俊不禁的细节。比如，上任几个月后，司徒耀明曾将一名副总叫到办公室，问对方能否找到竞争对手芒果网2005年的业绩。该副总的回答是：“对不起，我找不到，因为芒果网2006年3月才成立。”

　　另一个让人无法理解的常见状况，是司徒耀明几乎记不住公司高层的名字。他会在碰到一些中高层时，热情地握着对方的手，叫出另外一名高层的名字。

　　而且，司徒耀明对于自己的“外行”似乎无意改变。他几乎不会就行业问题请教同事，与此相反，他经常显得性格暴躁。

　　最终，种种怀疑变成了不满。在公司的高层，也就是与司徒接触较多的人们，将他的工作总结为两点：对内，每天组织副总开会，听取PPT；对外，将公司的各种事项邮件汇报给其上级——代表Expedia的美国人巴尼·哈福德(Barney Harford)。据说，他发给巴尼的PPT，大多是由副总们提交的PPT拼接而成，以至于往往显得逻辑凌乱。

　　这种“躲进小楼成一统”的管理方式，导致决策越发缓慢。比如，2007年初艺龙的一个促销计划，在2006年十月就提交给司徒，并多次提醒催促，但均未获得最终确认。直到2006年年末，司徒耀明要回上海过元旦节之时，几位负责营销的高管才将其堵在办公室，坚决要求其为此项业务表态，促销方案才得以通过。

　　而另一些需要长期经营的变化，就更容易浅尝辄止。比如艺龙曾效仿携程，引进一些六西格玛的黑带专家，由他们重新梳理服务的流程。但这一行动未见效果就被放弃。

　　即便如此，司徒耀明并未致力于建立和高管之间的相互信任体系，他并不愿意将权力下放，副总裁们所经手的每一笔钱都要经过他的审批，对高管的各个决定他也会相当强势地提出各种意见。

　　关于司徒耀明的性格，有人说，这是因为他缺乏自信：他不敢让员工感到自己并不熟悉艺龙的业务，因此越发封闭。

　　但其结果，就是艺龙很多人当时常开的一个玩笑：“天啊，今天那群不懂艺龙的人又关在房间里谈艺龙的命运了。”

　　因为关于司徒耀明负面评价过于集中，《环球企业家》特意向其寻求对一些信息的澄清和核实。但这次短暂的交流并不愉快：司徒耀明执着于追问究竟是谁为本刊提供了采访线索(毫无疑问，这是一个不可能被回答的问题)，却无意于回答任何具体问题。而当记者与他谈起刚刚离职的公司副总郑富亚，他的回答是：“郑富亚是谁？我没听过。”直到他与其他人电话确认后，才知道这是“Frank”。随后，这又变成了一场司徒耀明与记者就“Frank是否接受过本刊采访”的猫鼠游戏——采访也从磕磕绊绊的中文，变成了英文交流。

　　恶性循环

　　无论司徒耀明如何试图解释自己任期内的成绩，公司的业绩显然并不令Expedia满意。2007年初，他和自己的老板巴尼·哈福德均离开了艺龙。他们的接任者，是Expedia的嫡系力量，瑞典人肖恒锐。

　　2007年4月，在就任艺龙代理CEO第一天，肖恒锐请了一些高层吃饭，其中包括已经辞职的艺龙创始团队成员之一、原华东区负责人唐挺。据在场人士称，肖向唐寻求发展建议，唐挺回答：“战略并不是最重要的，最重要的是让艺龙的员工们都干起活来。”

　　肖恒锐点了点头，但他的目光非常茫然——他或许并不明白，怎么会是“人”而不是“战略”出了问题？

　　在艺龙的前高管及现任高管看来，司徒耀明就任期间所破坏的，是公司的执行文化：因为高层长期忙碌于组织架构的调整，导致每个部门不停动荡，兼之中高层团队的频繁变化，公司的基层实则没有太多工作可以展开。“十个人中有九个人是欠缺工作状态的。”有人评论说。

　　而所谓艺龙的执行力问题，体现为结果，就是两个方面：一是未能把握住一些关键机会；二是服务质量缺乏改善。

　　第一个机遇，是机票预定。在很长一段时间里，无论艺龙还是携程都高度依赖于酒店预定业务，直到艺龙上市时，需要高昂配送成本的机票预定业务对于两家公司都是个不小的负担——但收入更为稳健、管理更为有效的携程坚持此业务的大力发展，逐渐成为了拉动其酒店业务的强大动力：预定飞机同时预定酒店的用户并不在少数。

　　而且，对于在酒店业务无法改变与携程差距的艺龙，机票预定业务原本可以成为艺龙差异化的一个绝佳机会。但它并未敢于孤注一掷于此，以至于在在线旅游市场的第二个高增长市场，再度错失反超机会。到2007年第二季度，携程的机票预定收入达到1500万美元，而艺龙仅为182万美元。

　　2006年，市场上又浮现出另一个机会——度假产品(Package)。这一产品的运作方式是：用大量促销，提高机票的预定量，以包下一架飞机上的绝大多数座位。可以想象，如果经营得当，这是一种收入丰厚的业务。但它的挑战也相当明显：当你包下一架客机的大多数座位，你所需要经营的风险会大得多。比如，当其中一些客户突然改签，艺龙就陷入了两难困境：免费改签，则只能自己承担飞行成本；如果向用户收取相应手续费，则用户又会深感不满。

　　在尝试了一年之后，由于盈利无望，2007年7月，度假业务最终暂停。

　　两番尝试都没有取得显著成效，艺龙的业绩就显得颇为糟糕。艺龙首度公开发布财务报表，是2004年第三季度，当时，单季收入刚过千万美元携程的收入为艺龙的2.37倍。3年过去了，携程的单季收入增长近3倍，接近4000万美元，艺龙的收入仍未达到千万美元，两者之间的差距已经拉大到了3.7倍。即使从公司财报来看，2006年，艺龙在二三季度实现盈利，但有当事人对《环球企业家》表示，那仍只是短期内加大成本控制的结果，而非因为收入的显著提升。

　　收入为何难以提升？绝大多数艺龙高层把答案归结于服务质量——他们清楚，现有服务质量是难以实现良性发展的。

　　今年3月，艺龙内部根据已有数据作过计算，艺龙和携程的新用户数相差无几，每年约为25万到30万，年增长率为10%。但2003年获得的新用户，在2004年流失率就达到50%多，2006年更是只剩下不到20%——这几乎意味着绝大多数用户用过艺龙的服务一次之后，就弃置不用。

　　看到问题，却无法改变，就是艺龙过去两年来所陷入的一个僵局：因为艺龙做得不好，Expedia就格外在乎其短期的盈利；而强调短期的财务改善，艺龙又无法作出长线规划。当然，在不合适的领导者统治下，这一切变得格外严重。有知情者称，艺龙的高管几乎每月都需要向总部汇报业绩，压力极大。

　　这正是肖恒锐试图平衡的。作为一名Expedia老臣，他有着更好的信用，让总部耐心一些。

　　上任之后，他所最为强调的理念是“服务”。据说，其要求高管每周有一天时间在呼叫中心呆上一个小时，学习客服人员的服务态度。同时，他每个月也会亲自给三个投诉的客户写道歉信。

　　不过，肖的美国方法，同样交出了学费。比如，Expedia依据其在美国获得一个新用户就相当于获得一个稳定用户的逻辑，制定给艺龙销售人员的分成标准是：每获得一个新客户，就能获得20元的提成。从而鼓励销售人员开发新客户。

　　在他无法理解唐挺的建言时，他就同样无法预料，这种政策复制到一家执行力涣散的公司，究竟会取得何种效果。比如，销售人员并不在意客户的维护，甚至为了获得佣金想出“高招”：很多销售人员与机场卖票的航空公司人员串通，当客户要在航空公司柜台购票时，将艺龙所出的机票卖给用户。但是，由于客户并不知道买的票来自艺龙，更谈不上成为艺龙的长期用户。另外，发展一个新客户便有一笔提成，这也会让销售人员更愿意把一个团购的单子拆零，增加了公司的运作成本。

　　非常可惜，这个在艺龙内部评价不错的瑞典人，只有太短的时间去理解这一切。而对于“十一”之后才上任的崔广福来说，为数不多的好消息是，他比前两任CEO都更知悉中国市场，而且，似乎艺龙已经很难做得更差了。

　　注：本文略有删节